ระบบการผลิตแบบโตโยต้า

ระบบการผลิตแบบโตโยต้า

 

ดร.นันทิ สุทธิการนฤนัย 
  
       บทคัดย่อ : ระบบการผลิตแบบโตโยต้า คือระบบการผลิตที่มีชื่อเสียงระดับโลกที่ทําให้ TOYOTA เป็นผู้นําใน การผลิตรถยนต์ในโลกโดยไม่มีผู้ผลิตรายอื่นสามารถเทียบได้ปัจจุบันมีหน่วยงานหรือองค์กรต่างๆได้ พยายามนําระบบการผลิตแบบ
โตโยต้าไปปฏิบัติตามมากมายแต่อย่างไรก็ตามยังไม่มีหน่วยงานใดหรือองค์กร ใดที่ประสบความสําเร็จเหมือนโตโยต้า 

       ระบบการผลิตแบบโตโยต้า (Toyota Production System: TPS) คือระบบการผลิตของ TOYOTA ที่มุ่งเน้นการลดต้นทุนการผลิตด้วยการกําจัดของเหลือหรือของส่วนเกินต่างๆจากกระบวนการผลิตมุ่งเน้น ผลิตแต่สินค้าที่ขายได้เท่านั้น เพราะ TOYOTA มองว่าสินค้าที่ผลิตแล้วขายไม่ได้ถือเป็นต้นทุนชนิดหนึ่งด้วย ปรัชญาการผลิตเพื่อไม่ให้เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินนี้เองทําให้ TOYOTA สามารถผลิตรถยนต์ได้โดยมี ต้นทุนในการผลิตที่ตํ่ากว่าผู้ผลิตรถยนต์รายอื่น หลักการสําคัญในการลดต้นทุนการผลิตของ TOYOTA คือ Just In Time (JIT) และ JIDOKA แสดงดัง 
 
 
 
ระบบการผลิตแบบโตโยต้า

 
  

ust In Time (JIT) 

       Just-In-Time   ในความหมายที่ตรงตัวหมายถึงทันเวลาพอดี ทํางานให้พอดีเวลาวางแผนให้ดี เตรียมการให้พอดี 
       สําหรับระบบการผลิตแบบ Just  In  Time   หรือระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีของ TOYOTA  นั้น หมายถึงการผลิตหรือส่งมอบสิ่งที่ต้องการในเวลาที่ต้องการด้วยจํานวนที่ต้องการโดยใช้ความ ต้องการของลูกค้าเป็นเครื่องกําหนดปริมาณการผลิตและการใช้วัตถุดิบและใช้ Pull System    ในการควบคุม วัสดุคงคลังและการผลิตทําให้ไม่เกิดของเหลือหรือของส่วนเกินทั้งในส่วนของวัตถุดิบงานระหว่างทําและสินค้าสําเร็จรูป 

 

       ระบบการผลิตแบบ Just  In  Time จะเริ่มต้นจากขั้นตอนของปรับให้สายการผลิตมีความราบเรียบ สมํ่าเสมอในทุกขั้นตอนหรือที่เรียกว่าการทํางานแบบ Heijunka    หรือในภาษาอังกฤษเรียกว่า Leveled Production  ในขั้นตอนนี้ระยะเวลาการผลิตในแต่ละกระบวนการจะถูกควบคุมด้วยระบบ Takt  Time   เพราะ ปัจจุบันนี้กระบวนการผลิตรถยนต์ในแต่ละสาย (Line)การผลิตได้เปลี่ยนแปลงจากเดิมมากโดยสายการผลิต แต่ละสายอาจประกอบด้วยการผลิตรถยนต์หลายๆรุ่นในเวลาเดียวกันซึ่งปัจจุบัน TOYOTA  Thailand สามารถผลิตรถยนต์มากสุดถึง 5  รุ่นในสายการผลิตสายหนึ่งดังนั้นจะเห็นได้ว่าความต่อเนื่องของการผลิต (Continuous Flow Processing) ในแต่ละขั้นตอนมีส่วนสําคัญอย่างยิ่งการทําให้ระบบ Just In Time  ประสบ ความสําเร็จ 

 

       ระบบคัมบัง (Kanban System)  เป็นอีกระบบหนึ่งที่ถือได้ว่าเป็นส่วนหนึ่งของระบบ JIT ที่ได้รับการ พัฒนาขึ้นมาเพื่อช่วยให้การทํางานมีการประสานงานที่ดีและมีประสิทธิภาพ ระบบคัมบังของโตโยต้าอาจ เรียกได้ว่า “ระบบบัตรสองใบ”        หรือ “Two-card System” จะใช้แผ่นกระดาษเพื่อเป็นสัญญาณแสดงความ ต้องการให้มีการ “ส่ง” ชิ้นส่วนเพิ่มเติม (Conveyance Kanban : C-card )  และใช้แผ่นกระดาษเดียวกันหรือที่ มีลักษณะเหมือนกันเพื่อเป็นสัญญาณแสดงความต้องการให้ “ผลิต” ชิ้นส่วนเพิ่มขึ้น(Production Kanban : P- card )  ซึ่งบัตรนี้จะติดไปกับภาชนะ ( Container ) ที่ใส่วัตถุดิบซึ่งหลักการดําเนินงานของระบบ Kanban นั้น จะต้องประกอบด้วยหลักการต่างๆที่สําคัญดังต่อไปนี้ 

     • ในแต่ละภาชนะจะต้องมีบัตรอยู่ด้วยเสมอ 
     • หน่วยงานประกอบจะเป็นผู้เบิกจ่ายชิ้นส่วนจากหน่วยผลิตโดยระบบดึง 
     • ถ้าไม่มีใบเบิกที่มีคําสั่งอนุมัติ จะไม่มีการเคลื่อนภาชนะออกจากที่เก็บ 
     • ภาชนะจะต้องบรรจุชิ้นส่วนในปริมาณที่ถูกต้องและมีคุณภาพที่ดีเท่านั้น 
     • ชิ้นส่วนที่ดีเท่านั้นที่จะถูกจัดส่งและใช้งานในสายการผลิต 
     • ผลผลิตรวมจะไม่มากเกินไปกว่าคําสั่งผลิตที่ได้บันทึกลงใน P-Card และวัตถุดิบที่เบิกใช้จะต้องไม่ มากกว่าจํานวนชิ้นส่วนที่บันทึกลงใน C-Card
 

       รูปที่ 2  แสดงถึงตัวอย่างของการปฎิบัติงานด้วยระบบ Kanban   ที่แสดงถึงสายการประกอบหนึ่งมี ชิ้นส่วน A  และ B  เป็นชิ้นส่วนหลักสําหรับการผลิตชิ้นส่วน A  และชิ้นส่วน B  เมื่อถูกผลิตขึ้นแล้วจะเก็บไว้ที่ คลังข้างหน่วยผลิตและคัมบังสั่งผลิตจะถูกติดไว้กับชิ้นส่วนที่ผลิตขึ้นนี้ พนักงานจะขนของจากสายประกอบ ซึ่งกําลังประกอบผลิตภัณฑ์ A  จะไปยังคลังของหน่วยผลิตเพื่อเบิกถอนชิ้นส่วน A  เท่าที่จําเป็นโดยนําคัมบัง เบิกถอนไปด้วยและที่คลังของชิ้นส่วน A เขาจะหยิบกล่องบรรจุชิ้นส่วน A ตามจํานวนของคัมบังเบิกถอนและ จะปลดคัมบังสั่งผลิตที่ติดอยู่กับชิ้นส่วน A ออกจากกล่องเหล่านี้ไว้ที่คลังจากนั้นเขาก็จะนํากล่องชิ้นส่วน A ไป ยังสายประกอบพร้อมกับคัมบังเบิกถอนในเวลาเดียวกันคัมบังสั่งผลิตที่โดนปลดไว้ที่คลังชิ้นส่วน A ของ หน่วยผลิตจะแสดงถึงจํานวนหน่วยของชิ้นส่วนที่โดนเบิกถอนไปบัตรคัมบังเหล่านี้จะเป็นเสมือนคําสั่งผลิต ให้แก่หน่วยผลิตในกระบวนการต่อไปซึ่งชิ้นส่วน A ก็จะถูกผลิตขึ้นตามจํานวนบัตรคัมบังสั่งผลิตตามปกติใน หน่วยผลิตดังกล่าวชิ้นส่วน A และชิ้นส่วน B จะถูกเบิกถอนไปทั้งคู่แต่ชิ้นส่วนเหล่านี้จะถูกผลิตขึ้นตามลําดับ การโดนปลดออกของคัมบังสั่งผลิตหรืออีกนัยหนึ่งคือตามลําดับการเบิกถอนของชิ้นส่วนโดยสายประกอบ นั่นเอง
 
 
 
ระบบการผลิตแบบโตโยต้า
 
 
 

วัตถุประสงค์หลักของระบบการผลิตแบบ Just In Time นั้นมีดังต่อไปนี้ 

    • ให้มีวัสดุคงคลัง (stock)  ประเภทต่างๆอยู่ในระดับที่น้อยที่สุดหรือไม่มีอยู่เลยเพื่อให้ไม่เกิด ต้นทุนการจัดเก็บต้นทุนค่าเสียโอกาส 
    • ให้ลดเวลานําหรือเวลารอคอยในกระบวนการต่างๆให้เหลือน้อยที่สุดหรือไม่ต้องรอคอยเลย เพื่อไม่ให้เกิดเวลาว่างเปล่าของพนักงานและอุปกรณ์และให้เกิดประสิทธิภาพเต็มที่ 
    • ให้ขจัดของเสียที่เกิดขึ้นจากกระบวนการผลิต 
    • ให้ขจัดความสูญเปล่า 7 ประการในกระบวนการผลิตได้แก่ไม่ผลิตมากเกินไปไม่เกิดการรอ คอยระหว่างการผลิตไม่เกิดการเคลื่อนย้ายวัสดุในระยะทางที่มากเกินไปไม่เกิดการ ปฏิบัติงานที่ไม่จําเป็น ไม่มีวัตถุดิบหรือผลิตภัณฑ์สําเร็จรูปมากเกินไปไม่มีการเคลื่อนไหวที่ ไม่จําเป็นของผู้ปฏิบัติงานและไม่มีการผลิตผลิตภัณฑ์ที่ไม่มีคุณภาพ

       ซึ่งประโยชน์ของการใช้ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดีหรือ Just In Time นั้นมีมากมายหลายประการ ด้วยกันนอกเหนือจากจะสามารถลดต้นทุนการจัดเก็บและต้นทุนค่าเสียโอกาสแล้วยังเป็นการยกระดับ คุณภาพสินค้าให้สูงขึ้นลดของเสียจากการผลิตให้ลดน้อยลงระบบการผลิตมีความคล่องตัวมากขึ้นระยะเวลา ในการผลิตรวมน้อยลงระบบการพยากรณ์ในการผลิตแม่นยํามากขึ้นสามารถตอบสนองความต้องการของ ลูกค้าได้เร็วขึ้นคนงานมีส่วนร่วมในการทํางานและมีความรับผิดชอบในงานมากขึ้นและคนงานทํางานอย่างมี ประสิทธิภาพมากขึ้น

JIDOKA 

       JIDOKA  หรือในความหมายของคําภาษาอังกฤษว่า “Autonomation”   หมายความว่าการควบคุม ตัวเองโดยอัตโนมัติ ในความหมายของ TOYOTA  คือการใช้เครื่องมือหรือเครื่องจักรในการป้องกันความ ผิดพลาดในการทํางานที่อาจจะทําให้สินค้าเสียเกิดขึ้นหรือในทุกๆกระบวนการหากเกิดการผิดพลาดขึ้นจะ มีระบบอัตโนมัติเพื่อหยุดยั้งการส่งสินค้าที่มีความเสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐานไปยังกระบวนการต่อไป ซึ่งอาจจะส่งผลให้เกิดการผลิตสินค้าสําเร็จรูปที่ไม่ได้คุณภาพหรือไม่ได้มาตรฐานส่งไปยังถึงมือลูกค้าได้หรือ อาจกล่าวอย่างสั้นๆได้ว่าระบบ JIDOKA คือกระบวนการควบคุมตัวเองโดยอัตโนมัติเพื่อป้องกันข้อผิดพลาด ที่อาจเกิดขึ้นในสายการผลิตหรือในเครื่องจักร 
 
       ในทางปฎิบัติของ TOYOTA  ระบบ JIDOKA  จะเริ่มจากการติดตั้งสัญญาณไฟฟ้า (Andon)  ที่จะบอก ชื่อรถรุ่นและข้อมูลต่างๆที่จะทําให้พนักงานทราบว่าจะต้องประกอบชิ้นส่วนใดบ้างอะไหล่ใดบ้างหากพบ ข้อผิดพลาดที่ไม่จําเป็นต้องมีการหยุดสายการผลิตเช่นพนักงานใส่หรือประกอบชิ้นส่วนผิดพลาดจากที่ กําหนดไว้ สัญญาณเตือนจะดังขึ้นทันที แต่หากว่ามีเหตุการณ์ฉุกเฉินขึ้นบริษัทได้มีระบบที่เรียกว่าการ กําหนดจุดหยุด (Fixed Position Stop System)  ไว้โดยพนักงานสามารถดึงสัญญาณนี้เพื่อเป็นการเรียกให้ หัวหน้างานได้สามารถเข้ามาตรวจสอบและแก้ไขได้ทันท่วงที นอกจากนั้นณขั้นตอนสุดท้ายของระบบนั้นยังมี ระบบที่เรียกว่า POKAYOKE หรือเครื่องมือที่ป้องกันสถานการณ์อันผิดปกติอันอาจเป็นเหตุให้เกิดปัญหาได้ ก่อนที่จะส่งต่อไปยังระบบอื่นๆ 

       ข้อดีของระบบ Jidoka นั้นไมเพียงแตจะชวยใหไมมีสินค้าเสียหายหรือไม่ได้มาตรฐานเกิดขึ้นเท่านั้น แต่จะช่วยให้การไหลของวัสดุในระบบ JIT ทําได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วย ซึ่งจะช่วยลดเวลาการทํางานและ ป้องกันการเกิดของเสีย (Waste) ในระบบเช่นการเสียเวลาตรวจสอบสินค้าการรอคอยการขนส่งและสินค้า เสียหายหรือคุณภาพไม่ได้มาตรฐานซึ่งหลักการ 3  ประการที่สําคัญของ Jidoka  คือการแยกการทํางานของ พนักงานกับการทํางานของเครื่องจักรออกจากกันการพัฒนาอุปกรณ์หรือเครื่องมือเพื่อป้องกันการทําให้สินค้า เสียหายหรือไม่ได้คุณภาพและการประยุกต์ใช้ Jidoka กับกระบวนการประกอบชิ้นส่วนต่างๆ 
    
นอกจากนี้ TOYOTA  ยังได้ระบุด้วยว่าสาเหตุสําคัญที่ทําให้คุณภาพในการผลิตลดลงนั้นมี 3  สาเหตุ ด้วยกันคือ 

     • MUDA คือการเคลื่อนไหวของพนักงานประกอบที่ไม่เกิดคุณค่า 
     • MURI คือการรับภาระเกินความสามารถของบุคคลและอุปกรณ์ 
     • MURA คือแผนการผลิตหรือปริมาณการผลิตที่ไม่สมํ่าเสมอ 

       นอกเหนือจากระบบการผลิตแบบ Just In Time และ Jidoka อันโด่งดังแล้ว TOYOTA ยังมีชื่อเสียงใน เรื่องของระบบการประกันคุณภาพ (Quality Assurance : QA) อยู่ในระดับโลกซึ่งในระบบ QA ของ TOYOTA นี้จะเริ่มตั้งแต่เริ่มผลิตสินค้าถึงมือลูกค้าและยังรวมถึงกระบวนการแก้ปัญหาให้แก่ลูกค้าเมื่อลูกค้าพบปัญหา จากตัวสินค้าของ TOYOTA  โดยนโยบายด้านคุณภาพของ TOYOTA  คือการสร้างความพึงพอใจสูงสุดให้แก่ ลูกค้าโดยการสร้างระบบการประกันคุณภาพในกระบวนการผลิต (Built  in  Quality)   ซึ่ง TOYOTA    ได้ กําหนดให้พนักงานทุกคนได้รับการฝึกอบรมให้เป็นทั้งผู้ปฏิบัติงานและผู้ตรวจสอบงานเพื่อสร้างและปลูกฝังให้ ทุกคนได้มีส่วนร่วมในกระบวนการผลิตทั้งหมดทุกกระบวนการ 

 

       นอกเหนือจากระบบการผลิตที่เป็นเลิศของ TOYOTA   แล้วหัวใจสําคัญของ TOYOTA     ที่ทําให้ TOYOTAประสบความสําเร็จอย่างยิ่งใหญ่ในระดับโลกและไม่มีคู่แข่งรายได้สามารถแข่งขันได้ในปัจจุบันนั้น คือวัฒนธรรมองค์กรที่ถูกหล่อหลอมให้เป็นปรัชญาในการทํางานร่วมกันและเป็นพฤติกรรมการปฏิบัติร่วมกัน ขององค์กรหรือที่เราเรียกกันว่าหลักการ TOYOTA WAY  ที่ประกอบด้วยหลักสําคัญ 5  ประการได้แก่ความท้าทาย (Challenge) ไคเซ็น (Kaizen) เก็นจิ เก็นบุตซึ (Genchi Genbutsu) การยอมรับนับถือ (Respect) และ การทํางานเป็นทีม (Teamwork)

       ความท้าทาย (Challenge)  ในมุมมองของ TOYOTA   คือการสร้างวิสัยทัศน์ในระยะยาวและจะ ปฎิบัติด้วยความกล้าหาญให้บรรลุความท้าทายนั้นเพื่อให้ฝันเป็นจริงตัวอย่างความท้าทายของ TOYOTA คือ การพยายามผลิตรถยนต์ที่มีเทคโนโลยีใหม่ๆ เพื่อให้มีคุณภาพมากกว่ารถยนต์ยี่ห้อ Benz   ซึ่งได้รับการ ยอมรับว่าเป็นรถยนต์อันดับหนึ่งของโลกและ TOYOTA  ก็สามารถทําได้โดยการผลิตรถ Lexus  ที่มีปัญหาใน ตัวรถ 1 คันเพียง 4 จุดเปรียบเทียบแล้วจะมีคุณภาพดีกว่ารถ Benz เพราะโดยปกติรถ Benz 1 คันจะมีปัญหา ถึง 6  จุดึจงถือว่ารถ Lexus  เป็นรถที่คุณภาพดีที่สุดประกอบอย่างดีที่สุดและเป็นรถที่ชาวสหรัฐอเมริกาพึง พอใจสูงสุด 

       ไคเซ็น (Kaizen)  มาจากรากศัพท์ภาษาญี่ปุ่น 2 คําคือ KAI  หมายถึง Continuous และ ZEN หมายถึง Improvement    ดังนั้น KAIZEN   เท่ากับ Continuous   Improvement   ซึ่งหมายถึงการปรับปรุงการดําเนินธุรกิจอย่างต่อเนื่องและผลักดันให้เกิดนวัตกรรมใหมและมีวิวัฒนาการอยู่ตลอดเวลาภายใต้กระบวนการ “Plan-Do-Check-Act”  หรือ “การดูปัญหาวางแผนหาวิธีแก้ปัญหาทดลอง แล้วตรวจสอบว่าแก้ปัญหาไดั หรือไม่ถ้าเป็นวิธีที่ดีก็นําไปใช้” ซึ่งการที่ Kaizen   จะประสบความสําเร็จได้นั้นต้องมีหลักพื้นฐานคือการมี จิตสํานึกอยู่ตลอดเวลาว่าจะทําให้ดีขึ้นจะต้องก่อให้เกิดการลดต้นทุน ลดการสูญเสียต่างๆมีระบบ Just in Time ทําให้พอดี และต้องสร้างความพึงพอใจให้แก่ลูกค้าทั้งที่เป็นลูกค้าประเภท end-user และลูกค้าใน กระบวนการ Kaizen ไม่ใช่การเปลี่ยนใหม่ทั้งหมดแต่เป็นการปรับปรุงเพราะ Kaizen ไม่จําเป็นต้องเปลี่ยน ทุกอย่างใหม่หมดเพียงแค่ปรับปรุงบางจุดเท่านั้น เพื่อให้เจ้าหน้าที่ทํางานง่ายขึ้นและผู้รับบริการสะดวกขึ้น

       การทํา Kaizen  ของ TOYOTA นั้นจะมีการทําทุกวันคือปรับปรุงไปเรื่อยๆรายละเอียดชิ้นส่วนจะเปลี่ยนอยู่ ตลอดเวลาภายหลังจากมีการทดลองทดสอบแล้ว พบว่าอะไรที่ทําให้ดีขึ้นก็จะปรับปรุง ตัวอย่างเช่นการ ปรับปรุงการขันน็อตล้อรถยนต์โดยการทําให้มีสีติดตรงเครื่องมือขันน็อตหากพนักงานขันน็อตแน่นพอจะทํา ให้สีนั้นติดที่หัวน็อตเป็นการยืนยันว่าขันน็อตให้ล้อแน่นแล้วเป็นต้นการเริ่มต้นทํา Kaizen  ที่ TOYOTA  จะ เริ่มด้วยการทํา Idea Contest เพื่อให้พนักงานนําเสนอความคิดใหม่ๆในการปรับปรุงการทํางานมีการเสนอ ความคิดกันมากกว่า 1 พันความคิดต่อเดือนและมีรางวัลให้ความคิดดีเด่นแล้วจะมีการเผยแพร่ความคิดนั้น ไปใช่ในส่วนต่างๆขององค์กรซึ่งกุญแจแห่งความสําเร็จของ Kaizen นั้นจะประกอบไปด้วย 

     • หลัก 5 ส ได้แก่สะสางสะดวกสะอาดสุขลักษณะและสร้างนิสัย 
     • หลัก 5 why โดยการถามคําถาม 5 
ครั้งจนกว่าจะเข้าใจและสามารถตอบคําถามได้ตรงตาม 
                 วัตถุประสงค์ที่แท้จริง 
     • หลัก Visualization   คือ
การแสดงความโปร่งใสในการทํางานเพื่อให้ทุกคนได้ทราบถึง 
                  ความก้าวหน้าของงานในแต่ละวันเพื่อช่วยเตือนสติและควบคุมการทํางานให้เสร็จภายใน 
                  กําหนด 

       เก็นจิ เก็นบุตซึ (Genchi  Genbutsu)     คือการดําเนินการสอบกลับไปยังต้นกําเนิดเพื่อการค้นหา ความจริงจะสามารถทําให้ตัดสินใจได้อย่างถูกต้องสร้างความเป็นเอกฉันท์ และบรรลุเป้าหมายได้อย่าง รวดเร็วแม่นยําซึ่ง TOYOTA        นั้นได้ใช้หลักการ Genchi  Genbutsu   นี้เพื่อการสอบหาต้นตอของปัญหาที่ แท้จริงโดยการร่วมกันค้นหาและหาแนวทางการแก้ไขปัญหาของ Dealer ต่างๆในแต่พื้นที่เพื่อให้ทราบถึง ปัญหาที่แท้จริงและได้รับแนวทางการแก้ไขปัญหาที่ถูกต้องเหมาะสมกับสภาพแวดล้อมในแต่พื้นที่นั้นๆ 

       การยอมรับนับถือ (Respect)    ในมุมมองของ TOYOTA  คือการยอมรับว่าทุกคนเท่าเทียมกันโดยมี การรณรงค์ให้มีการไว้วางใจยอมรับและนับถือผู้อื่นเปิดโอกาสให้ทุกคนสามารถเสนอความคิดได้ เพื่อกระตุ้น การมีส่วนร่วมและรับผิดชอบต่อองค์กรและสร้างความไว้วางใจระหว่างกันและกัน 

       การทํางานเป็นทีม (Teamwork)  ใน TOYOTA  นั้นมีความสําคัญมากเพราะหากเกิดความผิดพลาด ขึ้นใน TOYOTA จะไม่มีการถามว่าใครเป็นคนทําให้เกิดความผิดพลาดแต่จะถามว่าเกิดอะไรขึ้นนั่นแสดงให้ เห็นว่าใน TOYOTA   นั้นมุ่งเน้นให้มีการพัฒนาบุคลากรให้สามารถทํางานร่วมกันได้ และมุ่งเน้นถึง ความสําเร็จของทีมเป็นหลักนอกจากนั้นแล้วTOYOTA  ยังสนับสนุนให้เพิ่มขีดความสามารถของบุคลากรเป็น รายบุคคลให้มีโอกาสเติบโตในสายอาชีพของตนอีกด้วยเช่นการให้ทุนการศึกษาแก่พนักงานในการศึกษาต่อ เป็นต้น 


References 
1.  Suthikarnnarunai, N. (2008), Automotive Supply Chain and Logistics Management, Proceeding of 
     International Multi-conference of Engineering and Computer Scientists 2008, March 18 – 21, 
    2008, HongKong. 
2.  J.K.   Liker, The    Toyota   way   14  management      priciples  from  the  world’s   greatest  manufacturer 
    (Madison, WI, McGraw-Hill, 2004). 
3.  T. Ohno,  Toyota production system beyond large-scale production (Tokyo, Japan, Diamond Inc., 
     1978). 
4.   Retrieved July, 2008  from 
    www.bus.tu.ac.th/usr/sboonitt/im203/JIT%20Production%20Systems.doc

 

 

 

 

Credit : logistics.dpim.go.th/article/download.php?id=1380 

หมายเหตุ : ลิขสิทธิ์โดย กรมอุตสาหกรรมพื้นฐานและการเหมืองแร่ กระทรวงอุตสาหกรรม

 64516
ผู้เข้าชม

myAccount Cloud Accounting โปรแกรมบัญชีออนไลน์สำหรับ SMEs โปรแกรมบัญชีออนไลน์ที่ทำให้การทำบัญชีของคุณ เป็นไปอย่างง่ายดาย สะดวก รวดเร็ว

บทความล่าสุด

รู้หรือไม่ว่า ในช่วงแรกเริ่มของ Alibaba แจ๊ค หม่า ไม่จ้างคนเก่งมาร่วมทีม แต่กลับเลือกคนที่อยู่ลำดับรองมาร่วมงานด้วย
11196 ผู้เข้าชม
หลังเรียนจบปริญญาตรีและเข้าทำงานที่อิออน ห้างค้าปลีกใหญ่สุดของญี่ปุ่น กระทั่งต้นทศวรรษ 1970 ทาดาชิ ยานาอิ ซึ่งอยู่ในวัย 20 กว่าปีก็ตัดสินใจลาออกเพื่อกลับไปสานต่อธุรกิจ...
8393 ผู้เข้าชม
ผมมักจะเขียนถึงเรื่องการขายที่เชื่อมโยงกับกีฬาฟุตบอลอยู่เสมอ นั่นเป็นเพราะกีฬาชนิดนี้ มีความคล้ายคลึงกับระบบการทำงานในองค์กรอย่างน่าประหลาด
4886 ผู้เข้าชม

สร้างเว็บไซต์สำเร็จรูปฟรี ร้านค้าออนไลน์